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Think different

Je crois chaque jour un peu plus à la richesse des réseaux sociaux. Voilà un moyen moderne, de coût presque nul, pour découvrir des idées et des hommes et faire avancer des idées que le poids de la culture et des pratiques ne permet peut être pas de voir…

Sur Viadeo, dans le groupe « Méthode Six Sigma », j’ai ainsi eu la chance de lire ce WE un excellent article proposé par M. Emmanuel Badet (merci à lui) que je reproduis en entier ci-dessous. Même s’il est un peu long, je ne peux qu’insister pour vous inviter à le lire. Pour ma part, je l’ai trouvé passionnant !

17/05/2013 – Emmanuel Badet , Superviseur Exploitation/Méthodes, SOCODEI – Groupe EDF

Bonjour à Tous,

Dans la lignée de mes dernières publications, je voudrais vous faire partager cette fois-ci un article publié récemment de Bob Browne (président de Great Plains Coca-Cola Bottling Company) sur le site du « The W. Edwards Deming Institute ».

Bob Browne partage son expérience sur la transformation en profondeur qu’il a entrepris en tant que dirigeant, notamment il n’a pas hésité à remettre en cause certains paradigmes sur le type de management pratiqué. Il explique aussi sa perception de la différence entre un management type « occidental » et un management type « oriental ».

Finalement, Coca-Cola serait-il le Toyota américain ??

Et quel est l’influence du SoPK (en fait de Deming) dans le Lean ?? Le Lean, une des applications du SoPK ??

Ceci est une traduction personnelle du document mis en ligne (lien vers le document original en fin de publication) :

TRANSFORMATION. LA PHILOSOPHIE DE GESTION DE GREAT PLAINS.

Au moment où le président Émérite Bob Browne a vendu Great Plains Coca-Cola Bottling Company situé à Oklahoma fin 2011 à sa société mère, il était devenu le cinquième plus grand embouteilleur de Coca-Cola indépendant en Amérique du Nord. Great Plains était aussi devenu un excellent exemple du type de transformation d’une entreprise que W. Edwards Deming a cherché à inspirer et soutenir par le biais de ses théories et enseignements.

L’expérience de Browne dans la transformation de Great Plains de ce qu’il a décrit comme un style de management « command and control » traditionnel vers une philosophie d’exploitation « contrôle de process(us) » orienté client permet de mieux comprendre le type de leadership nécessaire pour connaitre le succès dans un environnement économique actuel complexe . En outre, la façon dont Browne refont et intègre les quatre domaines clés de la « méthode de connaissance approfondie » du Dr Deming (SoPK*(1)) — appréciation pour un système, connaissance de la Variation, théorie de la Connaissance et connaissance de la Psychologie — qui correspond le mieux aux besoins de Great Plains démontre l’importance de « Deming TODAY (aujourd’hui) » dans une entreprise américaine.

Browne a écrit un livre minutieux et engagé racontant sa mise en œuvre du SoPK (System of Profound Knowledge) et son intégration dans la culture de sa société (Great Plains Coca-Cola Bottling Company), la philosophie de gestion de « Great Plains » : Connaissance Approfondie de la réalité. Ce qui suit sont les grandes lignes de son voyage dans la transformation de Great Plains et un aperçu de son livre éclairé.

DOULEURS ET CONSCIENCE CROISSANTES POUR LE CHANGEMENT

Le grand-père de Browne avait acheté ce qui est maintenant la Société d’Embouteillage de Coca-Cola de Great Plains en 1922. Cinquante-huit ans plus tard Browne est devenu le Président-Directeur Général de Great Plains, le plaçant ainsi parmi les trois personnes à la tête de la société. À la fin des années 1980, la société a acquis plusieurs territoires voisins de Coca-Cola, étendant significativement son empreinte dans la région. Afin de réaliser beaucoup « d’économies d’échelle », d’adresser une variété croissante de nouveaux types de boissons, Browne et son équipe de direction a essayé d’éliminer les installations « superflues » (redondantes) et de consolider la production sur une usine. Cependant, ce qui semblait être une stratégie de consolidation « logique » s’est révélée être contreproductif. Les unités de production restantes étaient stressées et le système de distribution (supply chain) s’engorgeait. Les ruptures de stocks et les retards de livraisons augmentaient. Les profits diminuaient, les gaspillages grimpaient en flèche, les clients devenaient de plus en plus mécontents des services proposés par Great Plains. Bref, la société avait été mise sur la mauvaise direction (voie). Comme le rappelle Browne, « j’avais besoin de faire quelque chose de dramatique, et cette chose ne devait pas se trouver dans le traditionnel modèle de management « command & control » que j’avais appris comme officier dans la marine, ou dans la business school à l’Université Columbia ou de mes années en tant qu’analyste chez Arthur Andersen ». Contre l’avis de la majeure partie de l’équipe de direction, Browne revint à un système de deux unités de production distinctes mais dorénavant intégrées desservant l’ensemble du territoire de manière plus globale. Les problèmes immédiats ont été résolus, mais Browne avait encore un sentiment troublant que sa compagnie devait changer de façon significative son approche.

PENSEE SYSTEMIQUE COMME POINT DE DEPART

Pendant les événements tumultueux de la période d’acquisition, Browne a lu le livre de E. Goldratt « Le But »: Un processus d’amélioration continue et a conclu qu’une approche holistique du système pourrait résoudre les problèmes rencontrés alors par la société. Browne se souvient: « de 1990 à 1992, nous avons amorcé ce qu’avec le recul on pourrait appeler un mouvement de pensées systémiques. De nombreux processus en juste-à-temps ont été implémentés. De nombreuses cartographies ont été réalisées (partout). La plus symbolique (des pensées) a évolué vers ce qui est devenu connu comme le modèle Kaizen. »

Bien qu’il commençait à apparaître quelques zones d’excellence dans plusieurs domaines fonctionnels du fait des changements (évolutions) entrepris sur le système, Browne s’est rendu compte que le modèle d’affaires (management) « command & control » existant exerçait trop de pression sur le personnel. En outre, l’acceptation de nouveaux systèmes été limitée et pas bien comprise, même au niveau de la haute direction. Les départements (directions) en silos restaient intacts, et dans la majorité des cas, ces zones d’excellence ont été créatrices de gaspillages. En conséquence, il y n’avait encore aucune synergie ou avantage résultant de ces acquisitions.

DECOUVERTE DE DEMING ET IDENTIFICATION D’UN DEFI

De manière fortuite, au cours de cette même période Browne commença à lire des théories de gestion alternative ainsi que la lecture de traditions et philosophies non occidentales, dont le taoïsme. Il a eu connaissance du Dr. Deming lors d’un séminaire à l’Université de Duke. En examinant dans le détail les théories et les enseignements du Dr Deming, il y trouva le socle (la base) de la nouvelle orientation (philosophie) qu’il était en train de développer pour sa compagnie.

Tandis que Browne croyait dans le pouvoir des théories et des enseignements du Dr. Deming, il comprenait également le défi de les expliquer et de les mettre en œuvre dans l’organisation. Browne a expliqué les raisons de sa démarche notamment en partageant quelques théories convaincantes. Il croit que la mentalité de « l’hémisphère cérébral gauche » de pays occidentaux traditionnels et une approche de pensée linéaire « cause-effet » peuvent être ce qui entrave la capacité de tant de dirigeants dans les entreprises à comprendre ce que Dr. Deming voulait dire. En revanche, la mentalité de « l’hémisphère cérébral droit » et des approches de pensée plus cycliques associée à des cultures asiatiques (orientales) pourraient être ce qui a permis à leurs sociétés de saisir plus facilement les théories et les enseignements du Dr Deming. En effet, Dr. Deming a été crédité d’inspirer et de guider la montée spectaculaire de l’industrie japonaise après la seconde guerre mondiale.

Du point de vue de Browne, « le yin-yang de cultures orientales semblait représenter la dynamique d’un système qui parle à lui-même, tournant de façon synchrone comme le Cycle du Dr Deming, le PDCA. » Selon lui, « la plupart des occidentaux interprètent ce cycle pour être quelque chose comme le cycle de budgétisation, où votre patron en général fixe les objectifs et vérifie par la suite pour voir comment vous faites. » Pour Browne, le Cycle de Deming pourrait être mieux interprété comme une boucle de rétroaction dans un cycle répétitif et rapide, mesurer comment le processus fonctionne plutôt que de mesurer l’accomplissement de son objectif. Dans son estimation, « c’est ce que les graphiques de maitrise statistique des procédés (SPC) de Deming mesuraient ».

Browne voit également les quatorze Points du Dr Deming pour le management (en particulier les points 3, 4, 10, 11 et 12) s’attaquaient à la jugulaire d’un certain nombre de paradigmes occidentaux de « l’hémisphère cérébral gauche » traditionnels en affaires, comme la pratique de l’attribution des affaires sur la base d’un prix à payer, comme le management par objectifs et le classement au mérite annuel des employés. Browne n’édulcore pas ses sentiments à ce sujet: « pour la plupart d’entre nous, nos vieux paradigmes prennent naturellement tout leur sens, et les quatorze Points de Deming sonnent comme un charabia. Néanmoins, quelque chose est terriblement faux avec nos manières occidentales et notre modèle capitaliste américain traditionnel tel que nous le connaissons. »

Par ailleurs, Browne considère que le style de management occidental culturellement « hémisphère cérébral gauche » crée un angle mort (ou point aveugle) pour apprécier pleinement la puissance du SoPK du Dr Deming et les neuf autres points, lesquels incluent une nécessité de viser le but avec constance, chassent la peur et instituent un vigoureux programme d’éducation et d’auto-amélioration.

BOITES BLEUES ET FLECHES VERTES

Bon nombre de graphiques des flux de systèmes de sociétés, y compris le modèle Kaizen, dépeint des boîtes bleues reliées par des flèches vertes. Browne rappelle, « Tout le monde « semblait » comprendre la pensée systémique et la nécessité de systèmes précis. » Cependant, il a réalisé que la plupart des gens en sa compagnie oubliait la nature holistique et interdépendante du modèle. Leurs focalisations (attentions) « occidentales » portaient uniquement sur les cases bleues.

La façon dont Browne voit les choses, « les patrons occidentaux aiment leurs boîtes bleues et la manière de manager leurs employés. » Il explique en outre, « dans une structure « command and control » traditionnelle, les patrons gèrent leurs employés et obtiennent les résultats en augmentant la productivité et en augmentant la sortie de leurs boîtes bleues individuelles, mais comme résultats, ils développent des silos et beaucoup d’emphase sur le management par objectifs et sur la rémunération au mérite — deux choses que Deming a déclaré qu’il faudrait abolir. »

La Solution de Browne était de détourner l’attention sur l’importance des flèches vertes des graphiques de flux des systèmes de la société. Selon Browne, les flèches vertes ne sont pas simplement là pour signaler la direction du flux. Il s’agit de relations compatissantes, ou ce que Deming a appelé « Psychologie de la compréhension ». Chaque boîte bleue est plein de clients internes espérant la satisfaction de leurs fournisseurs à l’autre extrémité des flèches vertes. L’implication est que les gens ne travaillent pas pour leur patron ; au lieu de cela, ils travaillent pour un collègue à l’extrémité de la pointe d’une flèche verte dans la boîte bleue d’un autre patron.

UNE ARTICULATION D’UNE GRANDE IMPORTANCE POUR GREAT PLAINS (GREAT PLAINS COCA-COLA BOTTLING COMPANY)

Browne savait qu’il devait trouver un moyen de communiquer la subtilité et la substance des flèches vertes pour la mentalité occidentale « hémisphère cérébral gauche » principalement au sein de Great Plains. Cependant, il a réalisé également que ces concepts concernant les relations holistiques, non linéaires et compatissantes pourraient sembler étranges ou ésotériques pour les employés de Great Plains. Il trouva l’articulation qu’il recherchait dans le titre d’un article de la Harvard Business Review qu’il lut au moment où il décrivait une approche systémique du cycle de gestion de la commande : « Agrafez-vous à une commande. » (dixit « Staple yourself to an order ») Browne rappelle, « J’ai remarqué que « Agrafez-vous à une commande » pourraient être abrégés à l’acronyme SYSTAO ou SYS-TAO. » La phrase et l’acronyme se sont avérés servir de multiples finalités pour Browne dans sa quête de transformation de la compagnie.

L’acronyme incarne et exprime les influences principales de la pensée de Browne, et l’a aidé à cristalliser l’idée rudimentaire d’un nouveau modèle économique pour Great Plains : un modèle de pensée traditionnel « hémisphère cérébral gauche », occidental, linéaire qui intègre également plus d’affinités culturelles orientales « hémisphère cérébral droit » des relations collaboratives et des principes « cycliques » (en opposition à linéaire), avec un objectif qui est l’amélioration continue.

Métaphoriquement, la phrase « agrafez-vous à une commande » a aidé chacun dans la société à prendre conscience de toutes les étapes du processus d’affaires de Great Plains dans une manière plus holistique. Ceci a inclut une plus grande conscience à la fois « conscience qualité » et « relations compatissantes » tout au long de la chaîne « client » (flux de valeur). En fait, les relations « compatissantes » s’étendent des consommateurs et des détaillants sur une extrémité, traversent les départements ou directions internes de la société jusqu’aux fournisseurs externes sur l’autre extrémité. Ce cadre conceptuel est devenu la base (fondation) en termes de définition de la mission de la société : « devenir meilleur et réaliser plus facilement afin d’étancher la soif des clients de nos clients. »

De plus, SYS-TAO a permis de donner une meilleure opinion sur la nature et les relations des boîtes bleues et des flèches vertes. Les boîtes bleues sont devenues le SYS, représentant les composants fonctionnels du système. Les flèches vertes sont devenues le TAO, représentant l’orientation client, la conscience qualité ainsi que les liens entre boîtes bleues. Interprété de cette façon, les flèches vertes ont permis de mettre en avant le changement d’orientation de la philosophie de l’entreprise, de l’accomplissement des objectifs de réalisation vers la résolution de problèmes « client », et du management par objectifs vers un management d’un processus d’amélioration.

MOBILISEZ TOUT LE PERSONNEL DE L’ENTREPRISE POUR ACCOMPLIR LA TRANSFORMATION

Bob Browne serait le premier à vous dire que la création d’un changement réel et durable d’une organisation n’est jamais chose facile. Ce changement doit être aussi bien le fruit de la direction en termes de « leadership » que la propriété des associés (il doit être porté aussi bien par la direction que par les associés). Ceci pourrait expliquer pourquoi le dernier des Quatorze Points de Deming est « mobilisez tout le personnel de l’entreprise pour accomplir la transformation ». Avec cela en mémoire, Browne a formalisé par écrit le SYS-TAO comme politique et processus à partager et mettre en œuvre par l’ensemble des employés, comme source pour l’atteinte du but, pour la « fierté » des employés et pour le « bien-être » sur le lieu de travail. En juin 1995, Browne a institué un programme éducatif SYS-TAO sous forme d’ateliers de travail, construit autour d’une interprétation plausible de la philosophie de Great Plains et intégré dans les activités quotidiennes de la société. En fait, chaque mardi, pendant 12 ans, Browne a personnellement mené (dirigé) un groupe de 20 collaborateurs de Great Plains représentatif de tous les niveaux et domaines fonctionnels de la société à travers des séminaires (sessions de discussions collaboratives) où les collaborateurs « s’agrafaient eux-mêmes à une commande » afin d’explorer, d’examiner et de discuter de la « Voie » (vision, direction, philosophie de gestion) de Great Plains.

Aujourd’hui, Browne continue à penser et partager son expérience de la transformation de Great Plains au travers de cours et conseils. Ceci inclut la présentation d’autres idées novatrices ainsi que des pratiques qu’il a amorcées et mises en œuvre afin de réussir la transformation et le succès de Great Plains. Beaucoup d’entre elles, comme le « Througput accounting » (comptabilité de gestion), le « smart order » (commande intelligente) et le Paradigme du Temps, sont ou enracinés dans l’esprit ou une conséquence directe du SoPK.

*(1) : SoPK ou Méthodes de Connaissance approfondie selon la traduction de l’acronyme par Jean-Marie Gogue (Président et Fondateur de l’Association Française Edwards Deming) Le fondement de la théorie de la gestion de Deming est composé de quatre parties interdépendantes:
1. Appréciation d’un système: la compréhension des processus globaux impliquant des fournisseurs, producteurs et clients (ou bénéficiaires) des biens et services
2. La connaissance de la variation: la gamme et les causes de variation dans la qualité et l’utilisation de l’échantillonnage statistique dans les mesures
3. Théorie de la connaissance: les concepts expliquant les connaissances et les limites de ce qui peut être connu
4. La connaissance de la psychologie: concepts de la nature humaine.

Une des contributions de Deming est la synthèse de ces éléments dans une théorie de la gestion.

Document Original : https://www.deming.org/demingtoday/cocacola1

Cordialement Emmanuel

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